Artikkel on esmalt avaldatud Edasi.org.
Me kõik teame kedagi sellist. Inimest, kes ootab pigem halvimat, näeb tagasilöökides kinnitust sellele, et nii ta arvaski, ja kurdab, et ega miski niikuinii ei muutu. Ja ometi võib ta olla üks tublimaid, keda tunned – teeb tööd, mida on vaja, pingutab ka siis, kui tuju on kehv, ning saavutab tulemusi, mida teised imetlevad.
Optimism pole juhtimises uus teema. Ometi märkan oma töös, et viimastel aastatel tuleb see üha sagedamini lauale – mitte niivõrd soovina muutuda positiivsemaks inimeseks, vaid vajadusena säilitada enda ja oma meeskonna tegutsemisvõime ajal, mil põhjust optimismiks ei pruugi kuigi palju olla.
McKinsey 2026. aasta State of Organizations kirjeldab töökeskkonda, kus järgmine muutus võib alata enne, kui eelmine on lõppenud. Ebakindlus ja määramatus pole enam ajutine seisund, mille möödudes tuttavasse normaalsusesse tagasi pöörduda.
Sellises keskkonnas saab optimism hoopis praktilisema tähenduse. See pole veendumus, et kõik läheb hästi. Pigem on see viis, kuidas me endale seletame seda, kui kõik ei lähe hästi.
Positiivses psühholoogias kasutatakse mõistet explanatory style ehk seletusstiil. See kirjeldab meie automaatset harjumust anda juhtunule tähendus. Pessimistlikum seletusviis kipub nägema negatiivset sündmust püsiva ja laia probleemina; optimistlikum käsitleb seda sagedamini konkreetse ja muutuvana.
Kehv kvartal võib ühe juhi jaoks olla märk sellest, et turg on lootusetu ja inimesed ei pinguta piisavalt. Teise jaoks on see ebameeldiv info, mille põhjuseid ja muutmise võimalusi tasub uurida.
Tulemus tabelis on sama. Ent viis, kuidas seda tõlgendatakse, hakkab mõjutama kõike järgnevat.
Ja juhi puhul ei jää see mõju ainult temasse. Viis, kuidas juht ebaõnnestumisi seletab, riske sõnastab ja võimalusi märkab, hakkab tasapisi kujundama seda, kuidas näeb olukorda terve meeskond.
Mäletan üht tiimi, mille juhtimise ma ise üle võtsin ajal, mil ettevõte oli kaotanud turuliidri positsiooni – peamiselt kodupimeduse tõttu – ja jäänud sinna pidama aastateks. Tulles ettevõttest, kus kasv oli olnud iga-aastane ja peaaegu iseenesestmõistetav, tabas kontrast mind ikka suurelt.
Ikka ja jälle kuulsin samu lauseid: „See ei tööta. Seda ei saa. Miski ei muutu.“ Mitte ühe konkreetse asja kohta. Paljude asjade kohta.
Need laused tekitasid minus kõigepealt trotsi. Tugeva soovi vastu hakata ja tõestada vastupidist – ja mõnda aega kandiski see mind edasi. Aga mingil hetkel hakkas protest vaibuma ning märkasin, et muutun ka ise pessimistlikumaks. Pessimism osutus nakkavaks.
See pole sugugi ainult meeleolu küsimus. Meie mõtted mõjutavad tähelepanu, emotsioone ja lõpuks käitumist. Optimistlikuma seletusstiiliga inimene eristab paremini seda, mida on võimalik mõjutada, otsib aktiivsemalt infot ja lahendusi ning säilitab suurema valmisoleku tegutseda. Pessimistlikum tõlgendus suurendab seevastu vältimise, eemaldumise ja abituse riski.
Püsiva surve all muutub see eriti oluliseks. Võimaluste ring võib meie tajus kitseneda ja mõtlemine muutuda jäigemaks. Inimene ei pruugi olla muutunud vähem võimekaks – tal on lihtsalt raskem oma võimekust tööle panna. Ja siin pole küsimus ainult selles, kas näeme olukorda optimistlikult või pessimistlikult. Olulisem on, kas meie tõlgendus sünnib kontaktis sellega, mis päriselt toimub, või käivitub harjumuspäraselt.
Realistlik optimism säilitab tegutsemisvõime
Just siin muutub oluliseks realistlik optimism. See ei tähenda reaalsuse ilustamist ega veendumust, et küll kõik kuidagi laheneb. Realistlik optimism mahutab korraga kaks mõtet: olukord võib olla tõsine ja ometi võib mul endiselt olla võimalik midagi teha.
Realistliku optimismiga on tihedalt seotud lootus – mitte soovmõtlemise, vaid tegutsemisvõime tähenduses. INSEADi organisatsioonipsühholoog Manfred Kets de Vries on kirjutanud lootusest kui oskusest, mida saab arendada. Tema käsitluses on keskne agency – kogemus, et minu tegevusel on mõju ja tähendus.
Ma ei kontrolli kõike, mis minuga juhtub, kuid see ei tähenda, et mul puuduks mõju sellele, mis edasi saab.
Sama oluline on mitte siduda eesmärki üheainsa teega. Kui üks võimalus sulgub, saab otsida teist, hinnata ümber ressursse ja märgata väikeseid edusamme, mis kinnitavad, et liikumine on endiselt võimalik.
See ongi realistliku optimismi üks olulisemaid erinevusi soovmõtlemisest. Soovmõtlemine loodab, et tee kuidagi avaneb. Realistlik optimism otsib järgmist võimalikku sammu.
Eelarvekärbe jääb eelarvekärpeks ja kaotatud klient kaotatud kliendiks. Realistlik optimism ei muuda halba uudist heaks. Ta aitab hoida nähtaval selle osa reaalsusest, kus valikud on veel olemas.
Võib-olla ongi selle keskmes üsna lihtne veendumus: tulemus pole kindel, kuid ma pole selle ees jõuetu.
Optimismi saab harjutada
Hea uudis on see, et optimistlikumat lähenemist saab teadlikult treenida. Üks lihtne viis on katkestada automaatne mõtlemisahel kolme sammuga: Evidence – Reframe – Plan.
Esimene samm on tõendite kontroll. Eesmärk pole ennast veenda, et tegelikkus on parem, kui see paistab, vaid eraldada fakt tõlgendusest. Halb tulemus on fakt. Järeldus, et meeskond pole võimeline seda parandama, ei ole. See on ka võimalus küsida, kas minu esimene reaktsioon kuulub päriselt sellesse olukorda või on see mulle tuttav mõtteviis, mis käivitub paljudes olukordades ühtemoodi.
Teine samm on perspektiivi muutmine. Ka siin pole mõte negatiivset positiivseks rääkida, vaid leida sama realistlik, kuid vähem lõplik seletus. Väide „meeskond ei taha muutuda“ sulgeb võimalusi. Mõte, et praegusel hetkel teeb miski selle muutuse inimestele raskeks, jätab ruumi põhjuste uurimiseks ja sekkumiseks.
Kolmas samm on plaan. Just see eristab realistlikku optimismi kõige selgemini soovmõtlemisest. Kui halb stsenaarium on võimalik, võib selle tunnistada ning otsustada ette, mida selle realiseerumisel teha.
Plaan B ei suurenda tingimata pessimismi. Sageli teeb see vastupidist: vähendab abitust ja taastab tegutsemisvõime.
Sama loogikat kannab üks lihtsamaid harjutusi keerulistes olukordades: eristada seda, mida saan kontrollida või mõjutada, sellest, mida tuleb aktsepteerida. Alles siis on mõtet otsustada, kuhu oma energia panna.
See võib tunduda väike vahe, kuid juhtimise seisukohalt on see suur. Üks mõtteviis kulutab energiat sellele, mida pole võimalik muuta. Teine vabastab seda tegutsemiseks seal, kus mõju veel on.
Optimismil on ka vari
Kas juht saab olla liiga optimistlik? Mäletan humoorikat vastust: ei, aga annaks jumal talle pessimistist finantsjuhi.
Kõige selle juures on oluline mitte teha optimismist uut juhtimismantrat. Nagu mu hea sõber Janari selle loo varasemat versiooni lugedes tabavalt märkis, ei ole küsimus ainult selles, kas juhi reaktsioon on optimistlik või pessimistlik, vaid kas see vastab sellele, mis päriselt toimub. Ka optimism võib muutuda harjumuspäraseks viisiks ebamugavat reaalsust pehmendada. Juhi puhul lisanduvad siia kergesti rolliootused: hea juht peab olema rahulik, enesekindel, optimistlik ja hoidma teiste tuju üleval. Kui juht vastab inimeste päris murele kinnitusega, et küll kõik laheneb, võib tulemuseks olla hoopis kogemus, et tegelikku olukorda ei taheta näha.
Realistlik optimism mahutab korraga kaks asja: olukord võib olla tõsine ja edasi tegutsemiseks võib siiski olla võimalusi.
Seetõttu pole ehk kõige huvitavam küsimus, kas juht on loomult optimist või pessimist. Olulisem on see, millise jälje tema mõtteviis meeskonda jätab.
Mõne juhi järel tundub keeruline olukord veel suurem ja liikumisruum väiksem. Teisega rääkides ei pruugi probleem sugugi kaduda, kuid nähtavale ilmub rohkem võimalusi.
Pessimistina võib olla edukas. Väga edukas. Aga kui osa sisemisest ressursist kulub pidevalt võimalike ebaõnnestumiste läbimängimisele, enda või teiste süüdistamisele ja küsimusele, kas pingutamisel üldse on mõtet, jääb vähem energiat selleks, mida olukord tegelikult vajab.
Juhi optimismi väärtus pole selles, et ta muudab reaalsuse ilusamaks. Hea juht aitab näha mõlemat: seda, millega tuleb silmitsi seista, ja seda, kus on endiselt võimalik midagi teha.
Viis mõtlemislõksu, mis vähendavad tegutsemisruumi
Surve all võivad meie harjumuspärased mõtlemisviisid muutuda jäigaks. Siis ei reageeri me enam ainult sündmusele, vaid ka enda loodud tõlgendusele.
- Mõtete lugemine tähendab veendumust, et teame teise inimese motiive või kavatsusi ilma neid kontrollimata.
- „Mina olen süüdi“ lõksus võtame tagasilöökide põhjused ebaproportsionaalselt enda kanda ning kasvatame süütunnet ja enesekriitikat.
- „Teised on süüdi“ lõks paigutab põhjused täielikult teistesse inimestesse või keskkonda ning vähendab enda tajutavat mõju.
- Katastrofeerimisel liigub mõte probleemilt kiiresti halvima võimaliku tulemuseni. Energia kulub veel juhtumata tuleviku läbielamisele.
- Abituse lõksus muutub probleem meie mõtetes püsivaks ja kõikehõlmavaks ning kaob tunne, et oma tegevusega on võimalik midagi muuta.
Allikas: Karen Reivich, Positive Psychology: Resilience Skills, University of Pennsylvania
Tundsid ära mõne oma arenguvajaduse või väljakutse? Kui oled valmis kasvama ja vajad sel teel kaasamõtlejat, fookuse hoidjat ning selguse loojat, siis võta minuga ühendust.