Artikkel on esmalt avaldatud Edasi.org.
Kolm mõtlemislõksu, millesse juhid kõige sagedamini astuvad, ja kuidas neid vältida.
Kui ma mõtlen oma juhikarjääri kõige kallimatele eksimustele, mida oleks saanud ära hoida, ei tulnud need rumalusest või kogenematusest. Vastupidi: ebakindluse ja kogenematuse hetkedel oli mul piisavalt alandlikkust, et teha paus, küsida tagasisidet, teisi kuulata ja kohaneda. Just hetkedel, mil mulle tundus, et näen kõike, sündisid kõige kallimad vead. Nägin kõike – peale iseenda. See taipamine meenus, kui lugesin Austraalia juhtimisteadlase Kirstin Fergusoni raamatut “Blindspotting”.
Ekspertsuse needus
Paradoksaalsel kombel ei satu kõige suurematesse mõtlemislõksudesse alati algajad. Sageli juhtub see hoopis nendega, kes on oma valdkonnas aastaid edu kogenud. Mida rohkem kogemust turjal, seda enam õpime usaldama oma otsustusvõimet. Enamasti on see põhjendatud: just kogemus võimaldab märgata mustreid, teha kiireid otsuseid ja vältida vigu, mida algaja veel ei näe.
Aga kogemusel on ka varjukülgi. Psühholoogid nimetavad üht neist ekspertsuse needuseks (curse of expertise). See ei tähenda, et ekspert teaks liiga vähe. Vastupidi: ta teab väga palju. Oht peitub hoopis selles, et aja jooksul kipume usaldama mitte ainult oma teadmisi, vaid ka tunnet, et suudame alati ära tabada, millal meil on õigus. Just see tunne võib muuta meid pimedaks olukordades, kus vana kogemus enam ei aita. Me ei märka ühes valdkonnas aastatega välja teenitud enesekindluse piire.
Dunningi-Krugeri efekt, kus vähesed teadmised tekitavad valet enesekindlust, kirjeldab pigem algaja pimedust. Ekspertide väljakutse, millele filosoof Nathan Ballantyne on andnud tabava nime – pädevuspiiride ületamine (epistemic trespassing) –, on teistsugune. See juhtub siis, kui inimene liigub oma ekspertsuse piiridest välja, kuid võtab kaasa sama autoriteedi ja enesekindluse, mis teenis teda hästi tuttaval alal. Edukas ettevõtja hakkab sama veendunult rääkima hariduspoliitikast, tunnustatud arst geopoliitikast või hinnatud insener organisatsioonikultuurist. Küsimus ei ole selles, kas neil võiks olla väärtuslikke mõtteid. Loomulikult võib. Küsimus on hoopis selles, kas nende enesekindlus põhineb selles uues valdkonnas samaväärsel teadmisel.
Juhtidele on see mõte eriti oluline. Juhi töö eeldabki pidevat liikumist teemade vahel: strateegiast tehnoloogiani, finantsidest inimeste juhtimiseni. Mida kõrgemale juhina kasvame, seda harvemini töötame ainult ühel kitsal pädevusalal. Ja just seetõttu muutub intellektuaalne alandlikkus üheks tähtsaimaks juhtimisoskuseks. Mitte seepärast, et hea juht peaks teadma vähem, vaid seepärast, et ta oskaks õigel hetkel märgata: olen jõudnud kohta, kus minu senine kindlus ei pruugi enam väljendada teadmisi, vaid harjumust.
See ei ole ainus lõks, mis sünnib juhul, kui meie piirid hägustuvad.
Hübris – veendumus oma eksimatuses
Kui esimese mõtlemislõksu puhul ületame märkamatult oma teadmiste piiri, siis järgmise puhul ületame oma eksimatuse piiri.
Vanad kreeklased pidasid hübrist üheks kõige ohtlikumaks inimlikuks nõrkuseks. See ei tähendanud lihtsalt uhkust ega kõrkust. Hübris oli seisund, kus edu muutis inimese pimedaks iseenda piiride suhtes. Ta hakkas uskuma, et reeglid, mis kehtivad teistele, tema puhul ei kehti.
Kreeka tragöödiates järgnes hübrisele peaaegu alati nemesis – jumalate kättemaks. Maisem selgitus oleks paratamatu ja vahel valus meeldetuletus, et keegi ei ole kõikvõimas.
On huvitav, et kaks ja pool tuhat aastat hiljem kirjeldavad juhtimisuurijad sisuliselt sama nähtust.
Briti poliitik, endine välisminister ja arst David Owen nimetab seda hübrise sündroomiks. Tema hinnangul võib pikaajaline edu ja võim muuta inimese mõtlemist viisil, mida ta ise ei märka. Enesekindlus ei ole enam lihtsalt usaldus oma otsuste vastu. Sellest saab veendumus oma eksimatuses.
Just see teeb hübrise eriti salakavalaks. See ei teki tavaliselt pärast ebaõnnestumist. See tekib koos eduga. Kui sind on aastaid tunnustatud, sinu otsused on toonud tulemusi ja inimesed hindavad su arvamust, muutub üha raskemaks märgata hetke, mil enesekindlus on vaikselt kujunenud üleolekuks. Juht ei lakka teisi kuulamast seetõttu, et ta oleks halb inimene. Vaid ta on hakanud siiralt uskuma, et tema hinnang ongi kõige usaldusväärsem.
Seda võimendab ka ümbritsev keskkond. Juhtimisteadlased Mathew Hayward ja Donald Hambrick on näidanud, et mida enam kujutab meedia juhti erakordse geeniuse või kangelasena, seda suurema tõenäosusega kasvab tema enesekindlus hübrise suunas. Kui kõik ümberringi kinnitavad, et oled eriline, muutub kahtlemine iseendas üllatavalt raskeks.
Elizabeth Holmesi lugu on selle üks tuntumaid näiteid. John Carreyrou eesti keeleski ilmunud raamatus “Vere pettus” avaneb, kuidas visionäärist, keda võrreldi Steve Jobsiga ja kelle ettevõtet hinnati miljardites dollarites, sai juht, kes ei suutnud enam kuulda isegi enda inseneride hoiatusi. Kui tegelikkus hakkas tema uskumustega vastuollu minema, ei muutnud ta oma uskumusi. Ta püüdis muuta tegelikkust.
Mainitud kahe mõtlemislõksu vahel on midagi, mis tundub mulle olulisem kui nende erinevused. Ballantyne räägib pädevuspiiri ületamisest. Kreeklased rääkisid võimu ja eksimatuse piiri ületamisest. Need ei ole päris sama nähtus, kuid neid ühendab üks sügav muster: kõigepealt ületame oma teadmiste piiri, siis oma enesekindluse piiri ja mõlemal juhul inimene ei märka enam, kus ta piir lõpeb.
Võib-olla just see ongi hea juhtimise kõige keerulisemaid küsimusi. Mitte “Kas mul on õigus?”, vaid “Kuidas ma märkan hetke, mil olen jõudnud oma teadmiste või enesekindluse piirini?”.
Teadmiste illusioon
Ja siit sünnibki Fergusoni kolmas mõtlemislõks: teadmiste illusioon. See on neist kolmest ehk kõige salakavalam, sest sel pole tingimata midagi pistmist tegeliku teadmisega. Piisab sellest, et teema tundub tuttav. Oleme lugenud mõne artikli, kuulanud mõnda taskuhäälingut või jälginud arutelu ning meie aju loob märkamatult tunde, nagu mõistaksime kogu pilti. Aga tuttavlikkus ei ole sama, mis mõistmine. Nagu ekspertide läheduses viibimine ei tee meist eksperti.
Just siin sünnivad sageli kõige enesekindlamad arvamused. Ning kui sellele lisandub ka kinnitusnihe (confirmation bias), hakkame otsima ja märkama peamiselt seda infot, mis meie senist arusaama toetab. Mitte seepärast, et tahaksime tõde vältida, vaid seepärast, et meie aju eelistab järjepidevust ebamugavale ümbermõtlemisele.
Need kolm mõtlemislõksu – ekspertsuse needus, hübris ja teadmiste illusioon – ei ole pelgalt erinevad otsustusvead. Need on kolm eri viisi, kuidas meie piirid tasahilju hägustuvad. Kõigepealt kaob piir selle vahel, mida me päriselt teame ja mida me vaid arvame teadvat. Siis hägustub piir enesekindluse ja eksimatuse vahel. Lõpuks kaob piir meie enda teadmiste ja tegelikkuse vahel.
Kuidas nimetatud lõksudesse mitte astuda?
Levinuim vastus on eneseteadlikkuse kasvatamine: mida rohkem me neid mustreid tunneme, seda paremaid valikuid suudame teha. Ferguson eristab teadjat ja otsijat ning soovitab arendada endas otsija kolme hoiakut: ole aus, ole uudishimulik, ole paindlik.
Õige jutt. Aga…
Kui minu suurim pimeala on täpselt see, et ma ei näe seda, ei aita mind pelgalt otsus olla uudishimulik, sest miski minu sees ei ütle mulle: nüüd oleks põhjust küsida. Mäletan seda oma juhikarjäärist liigagi hästi: ma nägin “kõike” peale iseenda.
Sellepärast usun, et lisaks kolmele hoiakule on vaja ka kõrvalpilku – tagasisidet, mis ei sõltu minu enda äratundmisest. Osa sellest tuleb seestpoolt: tiimiliikmetelt ja kolleegidelt, kes julgevad mitte nõustuda ning vajadusel eriarvamust väljendada, mitte lihtsalt noogutada. Osa peab tulema väljastpoolt: coach’idelt ja õpipartneritelt, kes on neutraalsed.
Coach’ina kogen seda valikukohta igal kohtumisel. Minu roll ongi olla mõtlemispartner, kes märkab ja esitab väljakutse – tõekspidamistele, reaalsustajule, pimealadele ja kõigele muule, mis takistab taustal toimuvat selgelt nägemast.
Tundsid ära mõne oma arenguvajaduse või väljakutse? Kui oled valmis kasvama ja vajad sel teel kaasamõtlejat, fookuse hoidjat ning selguse loojat, siis võta minuga ühendust.