Artikkel on esmalt avaldatud Edasi.org.
Elus räägime sageli sellest, kuidas alustada: uusi projekte, rolle, koostöid. Palju vähem räägime sellest, kuidas lõpetada. Ometi kujundavad just lõpuhetked kõige selgemalt usaldust, kultuuri ja juhtimise küpsust, defineerivad suhte ning koostöö.
Miks lõpetamise oskus on kriitiline
Majandusuudised räägivad rohketest koondamistest, globaalne fenomen – The Great Flattening – kogub hoogu. Organisatsioonid vähendavad juhtimiskihte ja liiguvad lamedamate, koostöisemate struktuuride poole.
Oma coachinguruumis näen nii koondatute kui koondajate väljakutseid, aga teema on laiem. See ei puuduta ainult juhte, keda koondatakse – see puudutab ka neid, kes jäävad. Iga restruktureerimine tähendab sadu väikseid lõppe: kolleegidega, projektidega, unistustega.
Siin tekib sageli juhil pimedus. Juht arvab, et lõpetamine puudutab ainult kaht inimest – lahkujat ja teda ennast. Tegelikult jälgib seda hetkeks kogu organisatsioon. Kõik vaatavad. Ja kõik mäletavad.
Juhtimiscoachingu autoriteet David Clutterbuck ütleb, et poolikud lõpud blokeerivad uusi algusi. Organisatsioonides levib “pooliku lõpu energia” nagu vaikne nakkus. See mõjutab allesjäänuid rohkem kui lahkujaid. Kui üks inimene lahkub ilma selguseta, kannavad teised seda edasi ebakindluse ja usaldamatusena.
Iga poolik lõpp muutub vaikseks, kuid mõjusaks signaaliks:
- Kuidas siin koheldakse inimesi
- Mis väärtusi tegelikult kantakse
- Kui palju tasub panustada
Just nii muutub lõpetamata suhe märkamatult kultuuri osaks, sellest saab vaikne sõnum: “Nii siin suhtutakse.”
See on hiiliv nakkus, mida juht ise ei pruugi näha, kuid mille mõju on tunda hiljem: rohkem distantsi ja ettevaatlikkust, vähem initsiatiivi ja julgust end avada.
Amy Edmondsoni uuringud psühholoogilisest turvalisusest näitavad, et just lõppude kvaliteet mõjutab allesjäänud töötajate riskivalmidust ja avatust rohkem kui ükski muu juhtimistegu. Kui lahkumisi kogetakse ebaselgete või ebaväärikatena, langeb psühholoogiline turvalisus märkimisväärselt ning meeskonnad muutuvad ettevaatlikumaks, vaiksemaks ja vähem innovaatiliseks.
Küsimus lugejale mõtlemiseks: Mis on see üks lõpetamata suhe või projekt sinu töös, mis võtab tänaseni energiat?
Iga lõpp vajab kolme faasi
William Bridges’i üleminekute mudel kirjeldab midagi, mida juhid tihti alahindavad: üleminek koosneb kolmest faasist – lõpp, neutraalne tsoon ja uus algus. Praktikas jätavad juhid esimese faasi sageli vahele, hüpates otse “uude algusse”. Aga organisatsioonis, nagu inimese elus laiemalt, ei saa uus algus toimuda, kui vana pole lõpetatud.
Neutraalne tsoon – aeg, kus vana on lahkunud, aga uus pole veel päriselt kohal – on psühholoogiliselt ebamugav. Ja just seal tehakse kõige valusamaid juhtimisvigu: lahkumisvestlused jäetakse pidamata, väljuja kaob rituaalita, kolleegid tunnevad ühel ajal kergendust ja pinget. Näib, et nii on lihtsam ja mugavam, aga tegelikult kaob võimalus väärikuseks, õppimiseks ja rahu tegemiseks.
William Bridges’i pikaajalised uuringud näitavad, et organisatsioonid, kes jätavad “lõpufaasi” struktureerimata, kogevad kuni aasta jooksul madalamat moraali, rohkem segadust ja vähenevat pühendumust. Tema sõnul on juhtide suurim pimedus usk, et üleminek algab uuest visioonist — kuigi tegelikult algab iga tõeline muutus alati lõpust.
Poolikud lõpud jäävad organisatsiooni
Gestalt-coachid ütlevad: uus kontakt ei saa avaneda enne, kui eelmine on lõpetatud. Kui teadlik eemaldumine ja sulgemine jääb tegemata, jääb kontaktiring lahtiseks ning inimene kannab seda edasi väikese pinge või “lahtise otsana”. John Leary-Joyce kirjeldab sama nähtust juhtimises: igal suhtel ja koostööl on loomulik tsükkel. Midagi algab, midagi toimub ja lõpuks vajab see selget lõpetamist. Kui lõpp jääb ära, jääb inimese sisse psühholoogiline jääk — ütlemata tänu, lõpetamata vestlus, ebamäärane pinge. Osa energiast jääb minevikku kinni.
Olen tundnud seda ise. Need vestlused, mida ma ei lõpetanud selgelt, tulevad alati tagasi. Mitte sellepärast, et tahaksin midagi ümber teha, vaid sest ring jäi sulgemata. See on mikrolein – nähtamatu, kuid selgelt tunda.
Miks juhid lõpetamist väldivad? Sest lõpp on emotsionaalne. Seal on kaotus, ebamugavus, vahel pettumus ja kurbus. Kui juht neid tundeid ei talu, hakkab ta kas ülehoolitsema või distantseeruma – mõlemad on viisid tegelikku lõppu edasi lükata.
Küps juhtimine algab hetkest, kus öeldakse: “Me lõpetame selgelt.”
See ei tähenda täiuslikku lahendust — ainult seda, et ring saab sulguda ja kõik saavad edasi liikuda.
Coachingumaailmas on lõpetamine rituaal – hetk, kus öeldakse ausalt, kuhu jõudsime ja kuhu mitte. Pannakse punkt. Mitte sellepärast, et kõik oleks lahendatud, vaid sest kontaktiring on täis.
Küsimus lugejale mõtlemiseks: Millist lõpetamist oled endas edasi kandnud, ehkki mõistus ütleb, et see on juba ammu möödas?
Juhi roll: vastutus, piirid ja empaatia
Kõige sagedamini kuulen coachinguruumis juhte ütlemas: “Ma tundsin end kohutavalt. Ma ei teadnud, kas ma olen piisavalt toetav või liialt külm.” Siin peitubki võti.
Juhtimiscoachingus eristatakse kaht vastutust: coach vastutab protsessi eest, coachitav vastutab oma tunnete ja tähenduste eest. Kandes selle üle juhtimisse: juht ei saa ära võtta teise valu ega teha olukorda ilusamaks, kui see ei ole ilus. Tema roll on hoida ruumi, kus lõpetamine toimub väärikalt ja empaatiliselt: selgelt, ausalt, täiskasvanute tasandil. Mitte üle toita ja päästa või vältida ja distantseeruda.
Mõnikord on ka tõsi, et täna halb asi võib olla elu parim asi – lahkumine võib olla muutuse algus, mida kumbki osapool veel ei näe.
Lõpetamine loob tulevikku
Marshall Goldsmithi feedforward (edasiside) annab ka lõpetamisele järgmise kihi: lõpp ei vaata ainult tagasi. Oluline on küsida: “Mida ma tahaksin, et sa enda (saavutuste ja tugevuste) kohta järgmises rollis tead?”
See ei ole lohutus ega hinnang. See on kingitus – tunnustus inimesele, kelle mõjust me sageli ei räägi enne, kui ta lahkub.
Juhi puhul tähendab see sageli kõige ausamat küsimust: “Kuidas ma tahan koostööd selle inimesega mäletada?”
Küsimus lugejale mõtlemiseks: Millise sõnumi saadaks sinu meeskonnale see, kuidas sa homme kedagi ära saadaksid?
Iga lõpp on millegi uue algus
Juhtimine ei ole ainult inimeste valik, nende õigesse rolli asetamine ja meeskonnana toimima panemine – see on ka inimeste saatmine. Kuidas sa kedagi ära saadad, jääb meelde kauem kui kõik ilusad sõnad infopäevadel ja koosolekutel või ehk isegi tipphektede tähistamised.
Lõpetamine ei ole vaid lõpp, see on millegi uue algus.
Praktilised sammud väärikaks lõpetamiseks
- Valmista ruum ette – füüsiliselt ja psühholoogiliselt
Privaatne kohtumine, ajalise surveta. - Ütle otse, mis toimub
“See vestlus on meie koostöö lõpetamiseks” või “Me lõpetame selle projekti täna.” Selgus vähendab ebakindlust. - Räägi faktidest mitte õigustustest
Väldi: “Meil pole eelarvet”, “Kõik on raske”. Kasuta: “Otsus on tehtud” ja “See ei ole hinnang sinu väärtusele.” - Kohtle teist täiskasvanuna
Ära päästa, ära lohuta üle, ära ürita teha ilusamaks. Ütle: “Ma tean, et see on raske. Ja ma näen sind kui inimest, kes saab sellega hakkama.” - Küsi: “Mida sina praegu vajad?”
See annab tagasi vastutuse ja väärikuse. - Ütle tänu konkreetselt
Mitte “aitäh töö eest”, vaid “Sa tõid siia meeskonda ……, mis mõjutas meid kõiki.” - Anna kaasa feedforward
Küsi endalt: “Mis on üks asi, mida ma tahan, et ta kaasa võtaks?” Ja ütle see välja. - Lepi kokku viimane samm
Käepigistus, ühine kohv, meeskonna tänamine. Rituaal paneb punkti. - Küsi pärast endalt: “Kas see lõpp oli väärikas ka minu jaoks?”
Kui vastus on “ei”, siis midagi jäi veel lahti. Selgus ei ole luksus – see loob valikuid.
Tundsid ära mõne oma arenguvajaduse või väljakutse? Kui oled valmis kasvama ja vajad sel teel kaasamõtlejat, fookuse hoidjat ning selguse loojat, siis võta minuga ühendust.