Artikkel on esmalt avaldatud Edasi.org.
Lisaks sellele, et paljud inimesed ruttavad uue aasta algul trenni, seavad nad aastaks igasugu muid eesmärke. Sageli eesmärkideks need jäävadki. “Nädala intervjuus” räägime juhtimistreeneri Merle Viirmaaga, kuidas endale kindlaks jääda, millega saab coach juhti aidata ning ega juhtimistreeningu maine hoopis lörtsitud pole. Küsis Brent Pere.
Jah, on küll. Ma olen mõnele kolleegile möödaminnes öelnud, et aasta algus, aga juba käib selline müdin, mille peale nad on vastu küsinud, et kas see aasta eristub kuidagi. Tegelikult ei eristu. Sihte seatakse ikka aasta algul ning septembris.
Ja kas märtsiks on aur väljas?
Hea küsimus. See oleneb tugevalt sellest, kui teadlik ja motiveeritud on inimene koostööd alustades. Kui see on hästi läbi mõeldud, siis motivatsioon reeglina püsib. Mulle kirjutas alles eile üks inimene, kes ütles, et on juba pool aastat sellele mõelnud ning teab täpselt, mida tal vaja on. Tavaliselt teeme ka sobivuskohtumise, kuid ta ütles, et on mind juba välja valinud. Sellist tüüpi inimesed on alati motiveeritud ja töötavad eesmärkide suunas.
Kogu juhtimistreening on eesmärgipärane, tegevuslik ning muutusele suunatud. Nendele tüüpidele see sobib. Umbes pooled kliendid, kellega koostööd alustan, pikendavad seda esimese kokkuleppe lõpus, sest mõtlemisruum või -harjutus hakkab nii meeldima. Muidugi on neidki, kes jätavad koostöö pooleli, kuid neid on klientide peale kümnendik või isegi vähem. Mõni neist ütleb selgelt, et sai vajaliku rutem kätte, kui plaanitud oli. Mõni kaob muidugi ka lihtsalt ära – vahel seetõttu, et ei viitsi pingutada – juhtimistreeningu ruum pole ju mingi mugav koht, kus lihtsalt hästi aega veeta. Nagu sa mainisid, kui treener paneb peale liiga suured raskused, siis ei viitsi enam trennis käia ja jätad pooleli. Vahel juhtub ka nii, et mingite teemadega lihtsalt ei soovita tegelda või vajadused muutuvad.
Sinu käest peaks siis olema paslik küsida: kuidas kõrged eesmärgid päriselt teoks teha?
Uue aasta lubadused kukuvad harva läbi tahtejõu puudumise tõttu. Need kukuvad läbi pigem siis, kui eesmärk jääb pelgalt ilusaks ideeks ja elatakse edasi autopiloodil – kalender on täis, tähelepanu killustunud ja päev möödub reageerides. Praktiliselt aitab kolm sammu: tähenduse ja ambitsiooni lisamine ning fookuse seadmine elluviimisele. Esiteks tuleb leida eesmärgile tähendus ehk mis on sulle ja ettevõttele päriselt tähtis ning mis toetub su tugevustele ja annab energiat. Teiseks, ambitsioon: kui tahame teistsuguseid tulemusi, peame julgema seada teistsuguseid – vahel ka pisut hirmutavaid – eesmärke. Kolmandaks on vaja elluviimise plaani: jaga eesmärk väikesteks tegevusteks, pane need kalendrisse ning sea ülevaatamiseks mõõdikud ja vahepeatused. Tuleb olla järjekindel – parem iga nädal väike samm kui tugev spurt jaanuaris. Kõrged eesmärgid ei täitu pelgalt hea kavatsuse najal, vaid harjumuste kaudu. Jaanuar võib tugev olla, aga kui rütmi ei teki, kaob eesmärk märtsiks ära.
Kuidas sulle muide juhtimistreeningu maine üldse Eesti tundub olevat, kas inimesed saavad aru, mida see tähendab?
Ausalt öeldes selgitamist jagub. See meetod loodi seitsmekümnendatel, kuid meile ta jõudis alles umbes viisteist aastat tagasi. Kuna juhtimisttreenereid on igasuguseid ning mõni neist pole seda isegi õppinud, siis paraku alandavad kehvad tegijad juhtimiskoolituse väärtust. Kogemusi on erinevaid ning meie ülesanne EBS-is, kus olen juhtimistreeninguprogrammide juht, on seda lippu kõrgel hoida. Nagu igas ametis, on ka siin vaja teatud kvaliteeti ja standardeid.
Me ei lähe arsti juurde, kel pole haridust ega ettevalmistust. Juhtimistreenerit tuleb samuti hoolega valida.
Mõni loeb pool raamatut läbi ja ütleb, et on coach – loomulikult viib see ameti maine alla. Soovitan alati küsida juhtimistreenerilt tema kogemuse, ettevalmistuse ja erialaühingutesse kuulumise kohta. Eestis on ülihäid juhtimistreenereid – uurige enne koostöö alustamist tausta ja kohtuge enne jah-sõna mitmetega.
Samas see laine on vist möödas, kus kõik ütlesid enda kohta coach?
Jah, aga kui vaadata professionaalsete coach’ide õpet, siis seal langust pole. Me võtame EBS-is kaks korda aastas uue grupi peale ja siin huvi langust ei ole. Selle sees on ka inimesi, kes ei taha juhtimistreeneriks saada, vaid olla parem juht. Nende inimeste arv kasvab.
Kas tavalisel inimesel on juhtimistreeneri juurde asja või see on selgelt ainult juhtide jaoks?
See on tõesti mõeldud juhtidele. Ma ise tegelen juhtimis- ja äritreeninguga. Peamiselt kasvatame juhi eneseteadlikkust ja nõustame juhtimist organisatsiooni kontekstis. Mary Beth O’Neill on öelnud: “Juhtimis-coaching’u olemus on aidata juhtidel oma dilemmad läbi töötada, et nad saaksid oma õppetunnid vahetult organisatsiooni tulemusteks muuta.” Teemad jaotuvad kolmeks: isiklik areng, tiimijuhtimine ja muidugi tulemuslikkuse tõstmine. Juhi võimekuse ja tulemuslikkuse määrab tema seisund, kontakt endaga ning juhirolli eest vastutamine. Neutraalne mõtlemisruum aitab näha võimalusi, teisi perspektiive oma potentsiaali avamiseks ning takistuste ja piirangute elimineerimiseks.
Kui endaga pole heas kontaktis, siis pole ka juhina hea?
Ma arvan küll. R. Michael Anderson ütleb, et “kasvujuhtimine on nagu kahe teljega graafik õppimise ja eesmärgi joonel”. Tavaliselt kipub ühel hoogsalt liikudes teine kannatama või jõutakse laeni, millest ei osata läbi murda. Mõtlemispartneri ehk juhtimistreeneriga saab lihtsalt nii palju rutem kasvada, ilma et teine külg kannataks.
Kas enesearengule keskendudes üldse saab tulemusi tuua?
Ma arvan küll. Kui kontakt endaga või eneseteadlikkus on madal, siis pikas perspektiivis ei too sa tulemusi või kaob töö- ja elurõõm. Sellega tegelevad paljud juhid.
Nagu ütlesid, on sellega Eestis tegeldud umbes viisteist aastat. Kas selle ajaga on muutunud ka juhtide suhtumine ehk nagu õpetatakse Lembit Peegli sõnadega ajakirjanikke: “ajakirjanik sa võid olla, inimene sa pead olema”, aga paneme ajakirjaniku asemele juhi?
Absoluutselt. Kõik algab juhi isikust ning sellest, mida ta väärtustab, mis talle tähendust loob ja kuidas ta enda hea eest seisab. Endast paremini ei oska ta ka oma tiimi suhtuda. Juhi kaks selget ülesannet on luua väärtust omanikele (ehk ettevõttele) ja inimestele. Need mõlemad on tähtsad, aga kui endaga hakkama ei saa, siis how come?
Kuid see pole ju alati nii olnud, sest varem olid siiski tulemused a ja o ning inimesed jäid tagaplaanile?
Jah, aga siis juhtub nii, et võitlus talentide pärast saab läbi, sest talendid lahkuvad või ei liitugi. Kui keskkonnaga ei kohane, siis pole midagi teha. Näiteks nooremat põlvkonda autoritaarse juhtimisega kätte ei saa. See ei tähenda, et seda üldse ei peaks kasutama – mingites olukordades ja kriisides võib seda vaja olla, aga juht ei saa ainult seda kasutada. Samuti ei saa ta ainult coach’ivat juhtimisstiili viljeleda, sest heal juhil on arsenalis mitmeid tööriistu. Aga kui nõustavaid oskusi pole, siis tänapäeval rallit ei sõida. Selle kohta on rohkelt uuringuid, mis näitavad, et kõrge võimekuse ja oskustega inimesi ei saa juhtimistreeninguoskusi kasutamata võimestada ega motiveerida.
Millega juhid sinu poole pöörduvad? Kas see on konkreetne juhtimine või poolpsühholoogiline vajadus, et keegi lihtsalt abiks oleks?
Esineb mõlemat, aga tavaliselt domineerivad algul juhtimisküsimused ning mida aeg edasi, seda rohkem lisandub isiklikke teemasid. Juhtimistreeningu koostöö kestab keskmiselt pool aastat, aga teisel või kolmandal kuul teemad ja eesmärgid sageli muutuvad. Jääb vaid küsimus, kas paari kuuga kasvab inimese teadlikkus või tal lihtsalt tekib usaldus. Kogenud juhtimistreeneritel on vaist, mis sunnib küsima, mis see päris teema on. See on inimlik, kõigis inimsuhetes, kasvõi selle jõusaali ja treeneri puhul kehtib sama asi, ning alles teisel või kolmandal korral hakatakse rohkem usaldama.
Ja kui jääd, siis jääd?
Kui jääd, siis jääd.
Kuna juhil pole tõesti ülemäära inimesi, kellega kõiki mõtteid põrgatada, siis kas vastab tõele müüt, et juht on kõige üksikum inimene?
Mingis osas vastab, aga samas ma julgustaks juhte usaldama ning oma katsumusi välja näitama. Näiteks ebaõnnestumistest on ka tiimiliikmetel palju õppida.
Juht ei pea teadma kõiki vastuseid, aga tema positsioon eeldab uudishimu ja õpitahet ning selle demonstreerimine annab jõudu ka tiimiliikmetele.
Ma olen tegevjuhi rollis olnud ning tuleb tõdeda, et mingeid teemasid sa siiski ei aruta ei oma tiimi ega nõukogu või juhtkonnaga. Aga julgust vaadata ja end rohkem näidata peaks arendama. Juhtimistreeningus saab näiteks lahti rääkida, mis on piirid, mida ja kuidas keerulistel või tundlikel teemadel rääkida ning mida mitte. Ole autentne, aga pea piiri. Tasakaal loeb.
Ma olen mõnes kollektiivis lausa kuulnud, et inimesed ei saa aru, mida juht teeb. See langeb vist ka sinna suhtlemise auku, kus juht teeb ehk tööd küll, aga keegi ei saa aru, mida?
See on huvitav tunne. Mul tuleb samuti mõni selline olukord ette, aga see näitab, et midagi on valesti ning usaldusest jääb vajaka. Kui ei saada aru, kes millega tegeleb, siis puuduvad selle kohta tõenäoliselt kokkulepped ja neid ei vaadata üle ega uuendata.
Muide, kas endise sportlase käest võib küsida, kumb on üksikum, sportlase või juhi elu?
Kusjuures, mina ei ole see laskesuusataja Merle Viirmaa. Kui mind guugeldada, siis tuleb see välja, aga ta on mu poolteist aastat noorem sugulane.
Mõnes kohas olete täitsa üheks isikuks kirjutatud!
See on lahe, kuidas igal teisel koolitusel tutvustatakse mind kui endist laskesuusatajat. Üldse ei tahaks sellest feimist loobuda, kuid paraku pole ma sportlane olnud. Aga ma teen palju sporti, nii et vastata võin ikka.
Aga juhi ja sportlase isikuomadused on ju sarnased?
Jah. See on tore metafoor, aga juht on meeskonnasportlane. Individuaalala nii hea näide pole, sest juhile toob tulemuse meeskond. Sina pead meeskonnale tingimused looma ning see kõik on seotud muu hulgas su enda oskuste ja seisundiga, millest enne juttu tuli. Koolitatud juhi kohta öeldakse ka aednik: ta ei saa kurgi asemel ise kasvada, aga ta saab luua kasvutingimused. Hobuse võid ka vee äärde viia, aga jooma teda panna ei saa. Spordile mõeldes ei tee treener ise kükke, sest sellest ei muutu treenitava tulemus karvavõrdki.
Ehk ikka nagu treener!
Juhtimis-coaching’u kujunemist mõjutas tugevalt tippsportlaste treenimine, eriti seitsmekümnendatel. Meetodi loojad John Whitmore ja Tim Gallwey tõid tipptreeneri omadused ja kogemused juhtimisse ning avastasid seaduspärasid ja üldiselt toimivaid meetodeid. Nii spordi- kui juhtimistreeningu fookus on sisemiste takistuste kõrvaldamisel ja potentsiaali avamisel. Ka juhid võivad peeglisse vaadata, aga me kõik näeme sealt maailma natuke erinevalt ja reeglina näeme endas pigem positiivseid külge. Vahel on kasulik, kui keegi näitab taskulambiga ka pimealasid ja toetab muutust valitud suunas. Igaüks, kes on treeninud treeneri käe all, teab, et tulemused on hoopis teised kui üksi pusides.
Kui juba müütidest juttu tuli, siis kuidas on, kas juhiks saab sündida?
Mõni võib-olla sünnib, aga ka nemad peavad palju õppima ja kohanema. Teine asi on küsimuse peidetud pool ehk juhiks on kindlasti võimalik õppida. Paarkümmend aastat tagasi levisid juhi karisma müüdid, mis on tore, aga väärtust saab ka selleta luua. Tuleb olla teadlik oma tugevustest ja kasvukohtadest. Näiteks tiimi komplekteerides võiks võtta enda kõrvale inimesed, kes täiendavad juhti, aga millegipärast kaldutakse liiga tihti endasarnaseid eelistama. Ilma käivitaja ja aktiveerija rollita on keeruline juht olla, aga enda piirangutest aru saades saab neid töid ära anda ja nii võimestada tiimiliikmeid. Ma ei kujuta ette, mis võiks olla motiveerivam, kui tõeliselt tähtsa ülesande usaldamine tiimiliikmele, sest tal on selleks lihtsalt rohkem annet.
Ehk vana hea soovitus võtta tiimi inimesed, kes pole sinuga samade omadustega?
Jah, aga see on seotud ka psühholoogilise turvalisusega. Mõne aasta eest rääkis Erin Meyer Nordic Business Forumil, kuidas mitmekesisusest on kasu ainult siis, kui keskkond on psühholoogiliselt turvaline. Vastasel juhul töötab see täiesti sinu vastu. Kui ei julge oma erinevat arvamust välja öelda, sest seda ei tolereerita või juht neile arvamustele negatiivselt reageerib, siis ei teki ka soovi eristuda. Tiimid on sageli oma juhi nägu ning kui sellega liialdada, pole mitmekesisusest mingit kasu. Mu üks lemmikautoreid Patrick Lencioni on toredalt öelnud, et juhi kõige väärtuslikum tiimiliige on lojaalne opositsionäär. Ta näitab sulle pidevalt pimealasid ning kohti, mis sulle ei meeldi, aga ta on lojaalne.
Samas kui baasväärtused pole samad, siis mitmekesisus võib pehmelt öeldes lappama minna?
Just, pehmelt öeldes. Kultuuri sobivus ja väärtused määravad oskustest rohkem. Tulles tagasi spordi juurde: kuidas saab ühe erakordselt andeka sportlase edukus eri meeskondades niivõrd erineda? Vastus peitub kultuuris. Asi pole andes, vaid kultuuris.
Nagu kunstimuuseumis ei märka me raami, ei märka me ka, kuidas kultuur meid mõjutab.
Me pöörame sellele liiga vähe tähelepanu. Aedniku metafoori kasutades: me otsime liiga kaua parimat seemet ega märka, mis keskkonda me selle idanema paneme. Hea seeme ei hakka kehvas keskkonnas kasvama. Seeme kasvab eri keskkondades erinevalt.
Neid inimesi peab ka õppima tolereerima? Päris kõik juhid ju seda endastmõistetavalt ei võta?
Kultuuri- ja väärtuskonflikti ei pea õppima tolereerima. Vastupidi – juhid peaks neis olukordades hoopis julgemaid otsuseid langetama. Näiteks värbamisel ei tohi kompromisse teha või kui selgus saabub hiljem, siis peab ebameeldivused kiirelt välja juhtima. Kui jutt on aga mitmekesisusest tulenevate eriarvamuste tolereerimisest, siis jah. Seda ei võeta iseenesest mõistetavalt, sest see on ebamugav. Mõned autorid ütlevad, et tänapäeval loeb juhi töö kõrval sama palju tähelepanu puuduse, ärevuse ja ebamugavuse manageerimine. Elu muutub kärmelt ja kui veel kümme aastat tagasi oli muutustes märgata algust ja lõppu, siis täna see enam nii ei ole: pole otsa ega äärt, nähtavust on vähem ning ärevust rohkem. Seetõttu peab ka juht omandama uusi oskusi. Juht peab õppima selle sama opositsionääriga tööd tegema, sest kui temast vabaneda ja ärevuse nupp kinni vajutada, võib ka kasv kinni jääda.
Praegu tuleb siis pigem arvestada lühikeste plaanidega ning 2035. aastaks pole mõtet ette mõelda?
See on super resümee ärevuse manageerimiseks. Loomulikult peab organisatsioonil ja juhil olema ka pikk visioon, mida sisustavad näiteks ühe ja viie aasta eesmärgid, aga ärevuse vastu töötab eesmärkide lühendamine. Mõistlik on võtta kolm kuud korraga, sest nii palju võib ette näha, rohkem eriti mitte.
Sa oled juba mitut autorit maininud, aga oled ka ise koos Toomas Tamsariga kirjutanud raamatu, mis räägib, kuidas olla hea juht. Kuidas siis olla?
Hea juht võimestab teisi. Tema kõrval kasvavad inimesed julgemaks ja iseseisvamaks. Ta tunneb ennast ja oma inimesi ning ehitab tiimi nii, et talendid poleks lihtsalt koos, vaid mängiksid kokku ja areneksid. Ja ta toetab teisi konkreetselt: eesmärk ja raam on selged, aga tiimil on otsuseruumi. Juht delegeerib vastutuse, mitte ainult ülesanded. Lisaks loob ta keskkonna, kus inimesed julgevad rääkida, vaielda ja eksida, sest sealt tuleb päris õppimine ja tulemus.
Kindlasti peab ta nägema strateegilist pilti ja oskama keerulises olukorras selgust luua. Tark juht julgeb otsustada.
Keeruline amet.
Jah, aga pakub ka palju rõõmu.
Üks juhtide kohta käiv müüt on ka see, et juht on kogu aeg tööl. Kui see nii on, siis kuidas see ettevõtte töötajaid mõjutab?
See on täitsa õudne eeskuju. Juht mõjutab organisatsiooni ning sellise juhi tiimist soovitaksin ausalt öeldes kohe põgeneda. Ületundide ja 24/7 töötamise populariseerimine pole normaalne. Loomulikult pole ka mulle juhina vastutuskoorem ja ületöö võõras ning on olnud momente, kus uni on närb, aga ega see ei tee kellelegi head. Töö on intensiivne ja vastutusrikas, ent seda enam tuleb võtta pause, et töötades oleks tulemus kvaliteetsem ja enesetunne hea.
Ehk et kui ise ületunde teha, ei peaks seda pidevalt kõigile meelde tuletama?
Absoluutselt. Naljatledes võiks öelda, et kui sellest omadusest kuidagi lahti ei saa, siis püüa saladust hoida. Taastumiseks peab aega jääma, muud varianti pole.
Küsin lõpetuseks soovituse lugejale. Vahet pole, kas intervjuud loeb juht, tulevane juht või keegi kolmas – mis on sinu üks juhtimisalane raamatuvõi sarjasoovitus?
R. Michael Andersoni “Juhtimise mõtteviis 2.0” – pealkiri kõlab klišeena, aga raamat on sisukas. Pool sellest räägib enesejuhtimisest, veerand tiimi juhtimisest ning viimane neljandik strateegiast. Olen sealt isegi õppematerjale võtnud, näiteks delegeerimise kohta andis ta selge vaate. Samuti juhtimise vaata et keerulisima osa ehk vallandamise kohta.
Aitüma! Ma soovitan vastu sarja “Ted Lasso”. Lihtne ja lõbus vaatamine, aga mängib psühholoogilise juhtimisega.
Tundsid ära mõne oma arenguvajaduse või väljakutse? Kui oled valmis kasvama ja vajad sel teel kaasamõtlejat, fookuse hoidjat ning selguse loojat, siis võta minuga ühendust.