Artikkel on esmalt avaldatud Edasi.org.
Nädal tagasi vaatas mu sõber – kogenud juht – mulle otsa ma igatsengi, et saaksin lihtsalt öelda: nii on, punkt. See lõputu koostöö ja arvamuste arvesse võtmine väsitab.” Järgmisel päeval ütles teine juht täpselt vastupidist: “Ma ei julge enam midagi otsustada – vastandlikke eriarvamusi on nii palju, et ükskõik mida ma teen, keegi on pahane.”
Need kaks lauset kirjeldavad hästi, mis juhtimisega praegu toimub. Ühelt poolt kasvab igatsus selguse järele. Teiselt poolt kasvab hirm, et iga otsus sütitab uue tulekahju. Ja nende kahe vahel nihkub vaikselt meie arusaam sellest, milline on hea juhtimine.
Viimastel aastatel on mulle silma hakanud kummaline nihe: sõnad, mis kunagi kandsid Euroopas väärikust – kompromiss, dialoog, konsensus – kõlavad üha sagedamini nagu vabandus. Nagu juht, kes küsib, kuulab ja kaalub, oleks vähem pädev kui see, kes astub ruumi ja kuulutab: “Saagu nii.”
Ka demokraatlikes ühiskondades näib kasvavat autoritaarse stiili veetlus: tugev käsi, lihtne lugu, selge vaenlane, kiire lahendus. See pole ainult poliitiline “maitse”, vaid psühholoogiline “nälg”. Kui inimesed kogevad, et nende hääl ei loe ja maailm käitub ettearvamatult, muutub tugeva juhi lubadus ahvatlevaks – mitte tingimata seetõttu, et igatsetakse autoritaarsust, vaid seetõttu, et igatsetakse mõju, turvatunnet ja selgust. Sama mustrit kinnitavad ka viimaste aastate demokraatia- ja vabadusraportid: vabadused taganevad ning “tugeva käe” loogika normaliseerub isegi seal, kus vormiliselt on kõik justkui alles.
Mida see nihe teeb meie arusaamaga heast juhtimisest? Ja kuidas jääda selgeks ning otsustavaks nii, et me ei ohverdaks selle nimel vabadust, väärikust ega mõtlemisvõimet?
Kui keerukus muutub talumatuks
Kriis ei tee juhte tingimata halvemaks – kriis teeb nähtavaks meie autopiloodid. Kui surve kasvab ja ebamäärasus venib pikaks, tekib kiusatus valida üks kahest lihtsast teest: panna asi kinni jõuga või lahustada otsustamine lõputusse arutellu. Ühel hetkel ei otsusta enam olukord, vaid ärevus.
Ja siin on oluline täpsustada: probleem pole konsensus. Probleem tekib siis, kui konsensuse nimel loobun otsusest või tõest – kui “kõigile sobiv” saab tähtsamaks kui “päris” või “parim”. Siis pole see enam konsensus, vaid vältimine, ning just sellises udus saab autoritaarsus end müüa “tõhususena”.
Me elame ajal, mil kriisid ei tule enam järjekorras, vaid korraga: sõjad, majanduslik ebakindlus, energiahinnad, rändesurve, väärtuste polariseerumine. Sellises tempos hakkab tööle lihtsustamine: asendan mõtlemise järgimise või allumisega, kuulamise lojaalsustestiga ja otsustamise jõupositsiooniga. Keerukus muutub talumatuks – ja talumatu vajab kiiret lahendust.
Polariseerumine kontoris
Polariseerumine ei jää tänavale ega organisatsiooni ukse taha. See tuleb tööellu mitte plakatite, vaid toonide ja tõlgendustena: kelle sõnad tunduvad “ohtlikud”, kelle küsimus “provokatsioon”, kelle vaikus “süüdi”.
Kui otsin kindlust, kaldun äärmustesse: kas käsu kaudu selgus või kooskõlastuse kaudu rahu. Ka “vaikne” ettevõte võib ühel hetkel leida end olukorrast, kus pahameel eskaleerub kiiresti ja korraga mitmest suunast. Ning just siis käivituvad kaks impulssi: “panen paika” või “lasen vaibuda”.
Mõlemad maksavad lõpuks kätte. Kui “panen paika” kujuneb harjumuseks, kahaneb ruumis tõde: inimesed ütlevad seda, mis on turvaline, mitte seda, mis on vajalik. Kui “lasen vaibuda” muutub harjumuseks, kahaneb ruumis selgus: otsused hajuvad ja vastutus sulab laiali.
Kolmas tee: ruum erimeelsusele, aga piiridega
Vanemaid põlvkondi õpetati juhtima selge käsu ja kontrolli kaudu; hiljem hakati uskuma, et parim juhtimine on alati koostöine ja paindlik. Täna ei päästa kumbki äärmus. Vaja on teadlikku liikumist kahe äärmuse vahel: kord hoida raami ja otsustada, kord avada ruumi mõtlemiseks ja jagada vastutust. Oluline on, et valikut ei teeks ärevus, vaid olukorra vajadus.
Ron Carucci (Harvard Business Review) soovitab polariseerumise ajastul leppida meeskonnas ette ära mängureeglid: kuidas vaielda nii, et tõde jääks lauale ja inimesed ruumi. Praktikas tähendab see lihtsaid, kuid kandvaid kokkuleppeid: me ei sildista; me räägime oma kogemusest; eeldame heasoovlikkust; ründame ideid, mitte inimest; talume ebamugavust seni, kuni pärisinfo jõuab lauale. Reegliteta vaidlus kipub kähku muutuma kas jõuprooviks või viisakaks vaikimiseks.
Tänapäeva maailmas ei ole tugevus see, et ma surun teised vaikima; tugevus on see, et ma suudan pinge all säilitada nii otsustus- kui ka dialoogivõime.
Vastanduv, ülekohanduv või autentne?
Mul on aidanud seda teemat mõtestada Graham Lee lähenemine viisidele, kuidas juhid pinge all reageerivad: tehinguliselt, ülekohanduvalt, vastanduvalt või autentselt.
Need pole püsivad juhtimisstiilid, vaid -mustrid, mis kipuvad aktiveeruma ennekõike pinge ja ebakindluse tingimustes.
Screenshot
Kui need mustrid kõrvuti panna, hakkab silma, miks nii “kõva käsi” kui ka lõputu kaasamine võivad lõpuks sama palju kahjustada.
Vastanduv. Juht lõpetab arutelu: “Otsus on tehtud.” Ruum vaikib. Hiljem selgub, et hoiatusmärgid olid õhus, aga need jäid ütlemata. Näiline kiirus maksab info ja õppimisvõimega.
Ülekohanduv. Juht küsib üha uuesti: “Mis te arvate?”, kuid otsust ei sünni. Näiline rahu maksab selguse ja vastutuse kadumisega.
Autentne. “Siin on variandid. Mis ohte te näete, mida mina ei näe?” Ta kuulab, võtab kokku ja otsustab kokkulepitud ajaraamis – ning selgitab, miks. Ta otsustab, aga ei lukusta tõde; ta kaasab, aga ei loovuta vastutust. Autentsus on võime hoida korraga väärtusi ja eesmärki – ning taluda pinget seni, kuni sünnib otsus, millel on nii selgus kui kontakt.
Küsimused eneserefleksiooniks
Tehingulise juhtimise korral
-
Kuidas minu liialdatud keskendumine eesmärkidele ja tulemustele mõjutab inimeste motivatsiooni ja avatust mu ümber?
-
Mida ma praegu ei märka või ei kuule, sest olen liiga hõivatud “ära tegemisega”?
Ülekohanduva juhtimise korral
-
Millistes olukordades eelistan hoida rahu selle asemel, et tuua lauale ebamugav, kuid vajalik teema?
-
Millest ma loobun juhina siis, kui püüan olla kõigile vastuvõetav?
Vastanduva juhtimise korral
-
Mis minus käivitub, kui keegi mu otsuseid kahtluse alla seab või nendega ei nõustu?
-
Kuidas minu vajadus kontrolli ja selguse järele mõjutab teiste julgust kaasa mõelda ning vastutada?
Pühendunud/autentse juhtimise korral
-
Kuidas ma loon ruumi eriarvamustele nii, et otsustusvõime ja suund jäävad alles?
-
Millisel viisil kasutan pinget ja ebamugavust õppimise, mitte sulgumise allikana?
Situatsioon või ärevus?
Hea juhtimine sõltub alati olukorrast: kogenud meeskonnaga saad olla usaldavam ja paindlikum, uute inimeste puhul on vaja rohkem raami ja struktuuri. Aga tänane väljakutse ei seisne ainult stiilide valdamises. Kriis surub meid sageli äärmusesse – kas kontrolli või “kõigile sobiva” konsensuse poole – ning siis ei otsusta enam olukord, vaid ärevus. Seepärast algab muutus mitte uutest tehnikatest, vaid eneseteadlikkusest: kuhu mu ärevus mind viib ja millise hinna ma selle valiku eest maksan?
Lõpetuseks
Kui maailm muutub jõulisemaks, on organisatsioonil oht see toon üle võtta. Mõnikord hiilivad äärmused sisse harjumusena: “Kiiremini, vähem küsimusi, rohkem ühtset joont.” Teinekord vastupidise maskiga: “Ärme tee asja teravaks,” kuni lõpuks pole enam midagi juhtida. Seepärast on tänase juhi kõige olulisem oskus mitte omada parimat vastust, vaid hoida pinge all korraga kaht asja: otsustus- ja dialoogivõimet.
Sest seal, kus kaob dialoog, kaob tõde. Ja seal, kus kaob otsus, kaob liikumine.
Tundsid ära mõne oma arenguvajaduse või väljakutse? Kui oled valmis kasvama ja vajad sel teel kaasamõtlejat, fookuse hoidjat ning selguse loojat, siis võta minuga ühendust.