Artikkel on esmalt avaldatud Edasi.org.
Kui lahendus tuleb alati juhilt, harjuvad inimesed peagi tulema vastuse, mitte vastutuse järele. Kuidas saada juhina paremaks võimestajaks?
„Ma tahaks, et mu inimesed võtaks rohkem vastutust. Delegeerin osavalt — võiks öelda, et isegi võimestavalt. Aga lõpuks tunnen end ikka nagu autoõpetaja sõidukoolis: käsi liigub roolile, jalg varupedaalile. Parandan, täpsustan ja lõpuks võtan üle. Kuidas küll mitte sekkuda?” – „Kas sa tahad, et inimesed võtaks vastutust või et nad teeksid täpselt nii, nagu sina teeksid?”. Ja siis on ruumis vaikus.
Paljud juhid tahavad delegeerida rohkem ja annavad sõnades vastutust tiimile, aga otsused tulevad kas kohe või mõne aja pärast bumerangina tagasi. Mitte sellepärast, et nad ei oskaks delegeerida, vaid sellepärast, et me ei märka oma harjumust sekkuda liiga vara.
Me katkestame, anname nõu, jagame kogemusi, lisame „ainult ühe mõtte veel“ – enne, kui teine on jõudnud mõelda ja otsida. Ja sel hetkel võtame me ära midagi väga olulist: kogemuse, et see on minu mõte ja minu valik.
Michael Bungay Stanier on kirjutanud, et probleem ei ole selles, et juhid annavad halba nõu, probleem on selles, et nad annavad seda liiga tihti ja liiga kiiresti. Kui lahendus tuleb alati juhilt, harjuvad inimesed peagi tulema vastuse, mitte vastutuse järele.
Milline jalg lonkab?
Kas inimene tunneb, et tema töö tähendab midagi? Kas ta usub oma oskustesse? Kas tal on päris otsustusõigus? Ja kas ta näeb, et tema valikutel on tagajärg? Kui mõni vastus on „ei“ — seal on kadunud ka vastutuse jälg. Gretchen Spreitzer nimetas seda psühholoogiliseks võimestamiseks. See on nagu neljajalalise lauaga: kui üks jalg on lühike, on viltu kogu laud.
Aga teadmine sellest, mida inimene vajab, ei seleta veel ära, miks nii paljudes tiimides see nii harva koos esineb.
Olen coachina küsinud paljudelt juhtidelt: miks su tiim ei räägi sinuga probleemidest? Vastus on peaaegu alati sama — nad ei karda tööd, nad kardavad tagajärgi. Amy Edmondson leidis haiglatiime uurides paradoksi: paremad tiimid ei paistnud silma sellega, et nad teeksid tingimata vähem vigu, vaid sellega, et nad tõid vead rohkem nähtavale – neist oli turvaline rääkida ja neid raporteerida. Seda peetakse tänapäevase meeskondliku psühholoogilise turvalisuse käsitluse üheks alustekstiks. Vahe polnud ainult oskustes. Vahe oli selles, kas inimesed tundsid, et eksimine ja „halva uudise” toomine ei lõpe karistuse ega häbistamisega.
See on vastutuse jaoks keskne: inimene ei väldi vastutust alati sellepärast, et ta ei taha, vaid sellepärast, et ta kaitseb end. Kui tagajärg on ebaselge või hirmutav, on ratsionaalne valik oodata, kuni keegi teine otsustab.
Kui tiimis ei võeta vastutust, tasub vaadata laiemalt: tihti pole see üksiku inimese probleem. See on süsteemi signaal — märk rolliselgusest, infovoolust või töökorraldusest. Ja süsteemi saab juht muuta.
Võimestamist ei saa õppida ainult mõistmise kaudu, seda tuleb harjutada pinge all
Juht ei loo ega kasvata inimestes potentsiaali, sest see on juba olemas. Nagu Michelangelo kirjeldas skulptuuri: kuju ei sünni lisamisest, vaid eemaldamisest. Juhi töö on eemaldada see, mis potentsiaali varjab. Eemaldada takistusi.
Takistusi on kahte liiki. Välised takistused on need, mida juht näeb ja saab kiiremini muuta, näiteks ebaselge roll, puuduv info, otsustusõiguse puudumine, töökorraldus, mis sunnib inimesi pidevalt küsima luba. Need on süsteemi küsimused ja juht saab neid kujundada.
Sisemised takistused on nähtamatud, aga sageli võimsamad. Sisemine kriitik paneb meid kahtlema oma oskustes, tundma hirmu eksida, kogema petturisündroomi või võtma ohvrirolli. Nimekirja võiks jätkata ja paraku ei saa seda kriitikut lihtsalt välja lülitada. Muutmine nõuab peeglisse vaatamist – mis käivitab ja millal, kuidas avaldub ning muidugi keskkonda, kus teistsuguseid viise ja valikuid on turvaline katsetada.
Kui juht küsib, miks tema inimesed ei võta vastutust, tasub kõigepealt küsida: millist liiki takistus see on? Välimine takistus vajab süsteemi muutust. Sisemine takistus vajab teistsugust juhtimisviisi — vahel ka kolmanda osapoole, coachi või psühholoogi tuge.
Ja siin tuleb ebamugav pööre: mis on minu kui juhi roll selles?
Võimestamine kukub sageli läbi juhi sisemise ebakindluse tõttu.
Stseen paljudelt tiimikoosolekutelt. Kellelgi tekib uus taipamine, ahhaa-hetk, aga siis järgneb vaikus. Üks juht täidab kiirelt pausi, teine hoiab vaikust. Liz Wiseman uuris, miks mõned juhid suurendavad teiste intelligentsust ja teised — sageli tahtmatult — seda vähendavad. See ei tulene teadmistest, vaid harjumusest lasta teistel katkestamata lõpuni mõelda.
Kujutle treenerit, kes istub pingil, laseb mängijatel mängida, aga kargab ise platsile, kui skoor ei meeldi. Mängijad ei tea enam, kas nemad mängivad või tema. Ja järgmine kord ootavad nad enne igat sooritust, millal treener püsti kargab.
Aga just surve all tuleb vana muster tagasi. Kui tähtaeg surub ja risk kasvab, sekkud jõulisemalt — eriti siis, kui keegi näeb lahendust teistmoodi kui sina.
Carol Dweck näitas, et kõigil on surve all nn fikseeritud mõtteviisi päästikud — pinge, kriitika või võrdlus teistega võib muuta meid ebakindlaks ja kaitsvaks, isegi kui teame, et peaksime teisiti käituma. Juhirolli jõutakse tihti tänu sellele, et ollakse hea tegija — ja just need tegija-harjumused – kiire otsustamine, sekkumine, vastutuse ülevõtmine – hakkavad juhirollis teisi pidurdama.
Võimestamist ei saa õppida ainult mõistmise kaudu. Nagu sportlane, kes treeningul tunneb õiget tehnikat, aga võistlusolukorras laseb harjumusel üle võtta — ka juhil tuleb vana muster tagasi just siis, kui surve kasvab. Seda tuleb harjutada päriselt, ka pinge all.
Ma tean seda enda pealt: teadmine ja tegemine on kaks eri asja. Vahe nende vahel väheneb harjutamisega — korduvalt, saades edenemisele tagasisidet, ohutus keskkonnas, kus võib ka ebaõnnestuda. Küsimus ei ole, kas sa tead, mida teha. Küsimus on, kas sa oled seda harjutanud ka siis, kui oli ebamugav.
Neli eeldust juhile inimeste võimestamiseks
Kui Spreitzer kirjeldab nelikut, mida inimene peab end võimestatuna tundmiseks kogema (tähendus, kompetents, autonoomia, mõju), siis juht peab endalt küsima: millest ma pean teadlik olema ja mida tegema, et need neli kogemust saaksid tekkida? Selleks on samuti nelja eelduse koosmõju.
- Esiteks eneseteadlikkus: millised olukorrad käivitavad sinus vajaduse sekkuda? Kus läheb sinu usalduse piir? Me oleme nõuandmise maniakid, ja selle „vastuse andmise lihase“ taltsutamine on päris trenn.
- Teiseks, tiimi tundmine — iga inimene on erinev. Kellel on vaja rohkem selgust, kellel rohkem ruumi. Võimestamine, mis ei arvesta päris inimest, on lihtsalt vastutuse viskamine. See tuleb bumerangiga tagasi.
- Kolmandaks, coaching´u oskused — oskus kuulata ja küsida, enne kui vastad. Oskus olla vait, isegi kui vastus on juba keelel. Oskus tagasisidestada nii, et teine kasvab, mitte ei saa vähendatud ja kärbitud.
- Neljandaks, ja see on kõige raskemini õpitav — määramatuse ja pinge taluvus. Võimestamine tähendab, et sa ei tea täpselt, kuidas teine otsustab. Et tulemus ei pruugi tulla sinu teed pidi. Et aeg-ajalt läheb midagi valesti. Ja et see on osa protsessist, mitte selle ebaõnnestumine.
Võimestamine ei ole kontrolli kaotamine. See on kontrolli ümbermõtestamine. Juht loob selguse — kuhu me liigume ja mille eest keegi päriselt vastutab. Ta loob turvalisuse — keskkonna, kus võib mõelda, küsida ja ka eksida. Ta toob tähenduse nähtavale. Ja siis peab ta vastu pidama ja hoidma end sekkumise kiirteel tagasi.
See ei ole tehnika. See on eneseregulatsioon.
Juht, kes jätab mulje, et kõik sünnib tema tõttu, kasvatab sõltuvust. Juht, kelle puhul inimesed ütlevad „meie ise tegime“, on loonud vastutuse.
Võib-olla ei ole kõige olulisem küsimus see, miks su inimesed ei võta vastutust. Enne kui seda küsid, esita endale kolm küsimust:
- Millist liiki takistus see on — välimine või sisemine? Välimine vajab süsteemi muutust. Sisemine vajab teistsugust juhtimist.
- Milline jalg on laual lühike — tähendus, kompetents, autonoomia või mõju? Vastus ütleb, mida muuta.
- Mis minus käivitub hetkel, kui inimene võiks otsustada ise? See küsimus on kõige ebamugavam — ja kõige olulisem.
Tundsid ära mõne oma arenguvajaduse või väljakutse? Kui oled valmis kasvama ja vajad sel teel kaasamõtlejat, fookuse hoidjat ning selguse loojat, siis võta minuga ühendust.