Artikkel on esmalt avaldatud Edasi.org.
Vahel pole juhi suurim risk see, et juhtimine ei tugine väärtustele. Vahel on risk selles, et ta on oma väärtustes nii kindel, et ei märka enam teiste omi.
Väärtused annavad juhile selgroo. Need aitavad otsustada, mille eest seista, millal öelda ei ja kuidas jääda surve all iseendaks. Pikaajaliselt edukad juhid on sageli just sellised – nad ei mängi ainult järgmise kvartali või üksiku võidu nimel, vaid suuremat mängu. Inimesed usaldavad neid, sest nende sõnades ja tegudes on kooskõlalisus ja järjepidevus.
Aga igal tugevusel on vari.
Kui selgroog muutub jäikuseks, kaob liikumisvõime. Kui sisemine kompass muutub ainsaks tõeks, võib juht hakata nägema ainult seda osa maastikust, mida tema väärtused juba nähtavele toovad.
Mõtlesin sellele mais, kui olin Andres Liinatiga kaaskoolitajaks ühes juhtidele mõeldud klubis. Otsisime avatud koolitusel selgust, kuidas tulla toime paradoksidega, mis tekivad erinevate osapoolte ootustest: ühiskond ootab üht, klient teist, omanikud kolmandat, ettevõte neljandat ja tiim viiendat.
Pealtnäha rääkisime ootustest. Tegelikult rääkisime väärtustest.
Omanik võib kaitsta kasvu ja jätkusuutlikkust. Klient kvaliteeti ja usaldust. Tiim turvatunnet ja õiglust. Ühiskond vastutustundlikkust. Juht aga seisab selle kõige keskel omaenda sisemise kompassiga ja püüab aru saada, kuidas teha otsuseid nii, et ta ei reedaks ennast ega rolli, mida kannab.
Kui väärtused lähevad lahku
Kui vaadata lähemalt isiklike ja organisatsiooni väärtuste konflikti, siis ei ole kõik väärtused meie sees ühesuguse kaaluga. Mõned väärtused tunduvad nii omased, et neist loobumine oleks justkui loobumine osast iseendast. Need annavad tunde, kes ma olen, mille eest seisan ja millise juhina tahan mõjuda.
Organisatsioonipsühholoogias nimetatakse seda sageli person–organization fit’iks ehk inimese ja organisatsiooni sobivuseks. Küsimus ei ole ainult selles, kas inimesel on õiged oskused või kogemused, vaid ka selles, kas tema väärtused sobivad kokku organisatsiooni tegeliku väärtusmaailmaga. Mitte ainult sellega, mis on kirjas väärtuste slaidil, vaid sellega, mida igapäevastes otsustes märgatakse, lubatakse ja premeeritakse.
Organisatsioon õpetab kiiresti, mida siin päriselt hinnatakse: kas kiirust või põhjalikkust, kas koostööd või individuaalset võitu, kas ausat dialoogi või vaikivat kohanemist. Sageli ei õpi me neid väärtusi ametlikust väärtuste nimekirjast, vaid sellest, mida märgatakse, mida tunnustatakse ja millest vaikitakse.
Pinge tekib siis, kui inimese sisemine kompass ja organisatsiooni tegelik väärtusmaailm hakkavad liikuma eri suundades. Just seal võib juht hakata tajuma, et ta peab valima: kas jääda truuks iseendale või kohaneda keskkonnaga, mis teda tasapisi endale võõraks muudab.
Just sellistes olukordades muutub väärtuspõhine juhtimine korraga nii tugevuseks kui riskiks.
Juhi pimedus
INSEAD’i artiklis „When Convictions Blind Leaders” kirjeldab Schon Beechler, kuidas sügavalt väärtustest ja veendumustest kantud juhid võivad olla väga mõjusad, kuid samad veendumused võivad muuta nad pimedaks riskide, vastuseisu ja teiste inimeste väärtuste suhtes.
See on juhtimises ohtlik kombinatsioon: tugev sisemine veendumus juhis ja konformsus inimestes tema ümber. Kui juhi väärtus muutub ainsaks tõeks ja teised ei julge või ei taha seda peegeldada, kannatavad nii kultuur kui tulemused.
Mis aitaks näha?
Isiklik väärtus ei ole automaatselt kõrgem tõde. Juhtimistreenerina soovitan mõtestada, mis on minu väärtuste taga ja kuidas need käitumises avalduvad.
Kui ma ütlen, et minu jaoks on oluline ausus, võib selle taga olla julgus rääkida asjadest nii, nagu need on. Aga vahel võib seal olla ka kannatamatus või vajadus oma pinge kiiresti välja öelda.
Kui ma ütlen, et minu jaoks on oluline hoolivus, võib selle taga olla sügav inimlikkus. Aga vahel võib seal olla ka konfliktikartus.
Kui ma ütlen, et mina seisan inimeste eest, võib see olla vajalik tasakaal organisatsiooni külmale tulemusloogikale. Aga vahel võib see olla ka viis vältida oma rollivastutust.
See on ebamugav mõte, sest me tahaksime uskuda, et meie väärtused näitavad alati õiget suunda. Sageli näitavadki. Aga vahel näitavad nad ainult seda osa maastikust, mida me juba näha oskame.
Küsimust „mis on minu väärtus?” tasub avardada: Mida minu tugev veendumus aitab kaitsta? Mida see võib varjata?
Mida teine kaitseb?
Väärtuspõhine juhtimine ei tähenda ainult oma kompassi järgimist. See tähendab ka alandlikkust aeg-ajalt peatuda ja küsida: mis on see, mida ma ei näe, aga mida teised näevad?
Juht seisab riskijulguse ja kiiruse eest, keegi teine seisab samas olukorras ettevaatlikkuse eest. Juht kaitseb kiiret kasvu, keegi teine kaitseb kvaliteeti, mainet või seni hästi töötanud äri. Juhile on olulisim ausus, aga keegi teine kardab, et liiga järsk ausus lõhub usalduse või turvatunde.
Need ei ole vastandused hea ja halva vahel. Sageli on need erinevad väärtused, mis kõik püüavad midagi olulist kaitsta.
Millist väärtust teine pool kaitseb? Mida tema kardab kaotada? Mille eest tema seisab, mida mina võib-olla ei näe?
Kui ma ei mõista, mida teine pool kaitseb, hakkan liiga kiiresti pidama oma väärtust ainsaks väärtuseks. See ei tähenda, et juht peaks oma väärtustest loobuma. Vastupidi. Juht vajab sisemist kompassi eriti siis, kui surve on suur, otsused ebamugavad ja ootused omavahel vastuolus.
Graham Lee nimetab seda juhtimise paradoksiks: kuidas olla korraga truu iseendale ja organisatsioonile. Küpsus algab sealt, kus juht ei vali liiga kiiresti üht poolt, vaid suudab seda pinget teadlikult hoida.
See kõlab lihtsamalt kui päriselus välja näeb.
Kujutame ette juhti, kes peab tiimile teatama ümberkorraldusest. Juhtimise argipäev: senine mudel ei kanna enam, kulubaas on liiga kõrge ja ettevõte peab tegema valikuid, et püsida elujõuline. Samal ajal on tiimis inimesed, kes on aastaid panustanud, kelle identiteet, turvatunne ja tulevikuplaanid on selle tööga seotud.
Juht võib peita end Exceli, protsessi ja „strateegilise vajaduse” taha. Otsus on arusaadav ja selge, aga inimlikkus kaob ära.
Või teine äärmus: pehmendada üle, lubada rohkem kui saab, vältida ebamugavat selgust. Siis on ta küll soe, aga ei kanna enam rolli — ei võta juhi vastutust.
Küpsus algab sealt, kus juht suudab öelda tõe nii, et inimlikkus ei kao ära. Teise valu ei saa ära võtta, aga alati saab valida, et ei lisa valu juurde ebamäärasuse, vältimise või külmusega.
Ja lõpuks tuleb küsida veel üht asja: kus on minu piir?
Kõiki väärtuskonflikte ei pea lahendama kohanemisega. Mõnikord on küps lahendus kompromiss. Mõnikord keeruline vestlus. Mõnikord lahkumine. Kahe vastandliku väärtuse koos talumine ei tohiks muutuda ilusaks nimeks enesereetmisele.
Küps juht ei loobu oma väärtustest. Aga ta ei armu neisse viisil, et ei näe enam teiste omi. See ei ole nõrkus. See on täpselt see julgus, mida väärtuspõhine juhtimine tegelikult nõuab — mitte ainult oma kompassi järgida, vaid ka küsida, mida see kompass parasjagu ei näita.
Tundsid ära mõne oma arenguvajaduse või väljakutse? Kui oled valmis kasvama ja vajad sel teel kaasamõtlejat, fookuse hoidjat ning selguse loojat, siis võta minuga ühendust.