Artikkel on esmalt avaldatud Edasi.org.
Kõik juhid on vähemalt korra kogenud olukorda, kus uus tundus ta sobivat – CV oli tugev, vestlusel jättis hea mulje, soovitajad kiitsid. Ometi mõne kuu möödudes pole tulemused need, mida lootsid. Motivatsioon on madal, ülesanded venivad või tekivad meeskonnas pinged.
Meeskonnas ei sõltu edu ainult oskustest ja kogemusest
Iga inimene töötab kõige paremini siis, kui tema loomulikud tugevused ühtivad tööülesannetega. Mõni on ideede generaator, teine tahab asju käima lükata, kolmas on detailides tugev. Kui paned visionääri peensusteni täpse planeerija rolli või kärsitu elluviija pikalt analüüsima, on pettumus mõlemapoolne.
Paljud juhid tuginevad värbamisel CV-dele ja kompetentsidele, kuid unustavad küsida: Kas see inimene saab selles rollis särada? Kas see töö sobib tema loomulike tugevustega? Kui mitte, siis ei aita ka parim motivatsioonikõne või soodsam palgapakett.
Mäletan üht juhti, kes oli veendunud, et tema turundusjuht pole piisavalt tulemuslik. Alles hiljem mõistis ta, et tegelikult oli inimene suurepärane strateeg, kuid mitte operatiivne elluviija. Kui ta suunas selle inimese uude rolli, kus ta sai keskenduda suure pildi nägemisele, tõusis kogu meeskonna efektiivsus. Küsimus polnud oskustes, vaid rolli sobivuses.
Ja see ei puuduta ainult uusi töötajaid. Kui tulemused ei ole ootuspärased, ei pruugi lahendus olla uue inimese palkamine, vaid hoopis olemasolevate rollide ümbermõtestamine.
Kui vaadata meeskonda tervikuna, siis üks levinumaid vigu on eeldus, et kui kõik on targad ja motiveeritud, peab töö tulemuseks olema harmoonia ja edu. Ei pruugi. Tegelikkuses sõltub edu suuresti sellest, kas meeskonna tugevused on tasakaalus.
Meile meeldivad inimesed nagu meie, mistõttu on paljud tiimid alateadlikult kaldu oma juhi tugevuste poole. Spordimeeskondades hakkab see eriti hästi silma – kui meeskonnas on liiga palju ründajaid, aga vähe kaitsemängijaid, pole tasakaalu ja tulemused kannatavad. Sama kehtib ka töökeskkonnas.
Häid tööriistu, millega meeskonna tugevuste tasakaalu kraadida, on erinevaid. Mina kasutan Patrick Lencioni Working Genius mudelit, mis kirjeldab inimeste loomupäraseid tugevusi ja aitab meeskondadel saavutada hoopis rohkem tuginedes just üksteise erinevustele. Uuringud ja kogemus näitavad, et 80% meeskondadel on tugevuste jaotuses olulisi puudujääke. See teadmine annab juhile väärtusliku info, et teha teadlikke otsuseid nii värbamisel, rollide muutmisel kui ka ajutiste lahenduste leidmisel.
Mida saab juht teha?
Esimene samm on mõista, et probleem ei pruugi olla inimeses, vaid selles, kuidas tema tugevusi rakendatakse. Kui töö ja inimese loomulikud eeldused ei ühti, tekivad varem või hiljem pinged – motivatsioon kaob, tulemused jäävad oodatust kehvemaks ning inimene võib tunda end kas alakoormatuna või vastupidi, pidevalt kurnatuna.
Tegelikult on igal inimesel spetsiifilised tugevused, mis määravad, milline töö teda käivitab ja milline väsitab. Koolitustel näen sageli, kuidas inimesed alahindavad oma tegelikke tugevusi või teevad tööd, mis neile loomupäraselt raske on. Kui inimene teeb tööd, mis ei vasta tema tugevustele, võib tema produktiivsus langeda kuni 40% ja viia läbipõlemiseni.
Mõned peamised küsimused, mida juht saab endalt küsida:
- Kas see töö eeldab loovust ja uute lahenduste otsimist või pigem korrektsust ja järjepidevust?
- Kas see roll nõuab strateegilist mõtlemist ja suurt pilti või detailidele keskendumist ja täpset elluviimist?
- Kas inimene naudib uute algatuste käivitamist või pigem järjepidevat tööprotsessi hoidmist?
Kui tööülesanded on vastuolus inimese loomupäraste tugevustega, võib tulemus olla sama frustreeriv kui panna ründaja väravavahiks või ultramaratoonar sprinti jooksma.
Paradoksaalne, aga vahel ei ole vaja puhkust – vahel on hoopis vaja õiget kütet. Kui lisada ülesannete nimekirja tegevusi, mis haakuvad inimese tugevustega, võib isegi tihedam ajakava anda rohkem energiat.
Töötaja vaade: ära oota, et juht loeb sinu mõtteid
Samas ei ole see ainult juhi vastutus. Paljud töötajad jäävad liiga tagasihoidlikuks, eeldades, et küll juht ise märkab, mis neile sobib. Aga kui sina ise ei ütle välja, mis sind käivitab ja mis sind väsitab, siis kuidas saab juht seda teada?
Kui inimene tunneb, et töö ei anna talle energiat, peaks ta endalt küsima:
- Millistes ülesannetes tunnen ma, et aeg lendab ja tulemus on hea?
- Millised tööülesanded väsitavad mind kiiremini kui teised?
- Kas ma tunnen, et mu tugevusi kasutatakse maksimaalselt või kulutan suure osa energiast millegi peale, mis mulle loomupäraselt raske on?
Kui vastused viitavad sellele, et roll ei sobi, tasub juhiga avatud vestlus algatada. See ei tähenda virisemist või vastutuse vältimist, vaid vastupidi – proaktiivsust ja lahenduste pakkumist. Julge välja öelda:
- „Ma saan kõige paremini panustada, kui mul on võimalus töötada rohkem … tüüpi ülesannetega.”
- „Ma olen märganud, et kui ma teen rohkem … tüüpi tööd, siis mu motivatsioon ja tulemuslikkus kasvavad.”
- „Kas meil on võimalik meeskonnas rollide jaotust nii sättida, et igaüks saaks rohkem oma tugevustes tegutseda?”
Enamasti juhid ei ignoreeri sellist tagasisidet, vaid pigem hindavad seda – sest lõpuks tahavad nad ju, et meeskond töötaks nii heas õhkkonnas kui saavutaks tulemusi.
Kokkuvõtteks
Juhi ülesanne ei ole ainult õigete inimeste palkamine, vaid ka nende õigele kohale suunamine. Kuid töötajad ei tohiks jääda passiivselt ootama, et juht nende tugevused ära tunneb.
Parim töökeskkond sünnib siis, kui mõlemad pooled – nii juht kui töötaja – annavad ausalt märku, kus nende potentsiaal kõige paremini avaldub. Seega enne, kui otsustad, et töötaja ei sobi, küsi endalt: kas ta on lihtsalt vales rollis?
Ja enne, kui sa ise tunned, et töö ei motiveeri, küsi endalt: kas ma olen juhile piisavalt selgelt väljendanud, millises rollis ma kõige tugevam olen?
Parimad lahendused tekivad dialoogist.
Tundsid ära mõne oma arenguvajaduse või väljakutse? Kui oled valmis kasvama ja vajad sel teel kaasamõtlejat, fookuse hoidjat ning selguse loojat, siis võta minuga ühendust.